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# Aproximación a la GI desde las ciencias de la administración

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Gestión de la Información
Grado en Ingeniería Informática
Universidad de Burgos

&lt;img&gt;Universidad de Burgos logo&lt;/img&gt;
UNIVERSIDAD
DE BURGOS

José Ignacio Santos, José Manuel Galán
jisantos@ ubu.es, jmgalan@ ubu.es

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# Introducción al tema

La información es un recurso muy importante en la administración de las organizaciones

Las Tecnologías de Información (TI) no solo apoyan procesos técnicos, también los de **administración**: planificación, organización, ejecución y control

En el ámbito de la planificación, las decisiones estratégicas dependen del acceso y gestión de información adecuada

Las TI también son objeto de estrategia: la digitalización de las empresas, mercados, las innovaciones en IA

Vamos a hacer un sencillo repaso de cómo se toman las decisiones estratégicas, con especial atención a cuando la TI es el objeto del análisis estratégico

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# Contenidos

*   Introducción a la gestión estratégica
*   Fundamentos de la gestión estratégica: creación de valor
*   Herramientas de análisis:
    *   Cinco fuerzas de Porter
    *   Cadena de valor de Porter

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# Introducción a la gestión estratégica

La gestión estratégica responde a las preguntas básicas de cualquier empresa: ¿a qué nos dedicamos? ¿quiénes son nuestro clientes? ¿cómo obtenemos rentabilidad? ...

La gestión estratégica consiste en definir los **objetivos** de la empresa (a largo plazo), diseñar los **planes** de acción y elegir los **recursos** necesarios para conseguir dichos objetivos.

La gestión estratégica requiere: analizar el contexto (externo e interno) de la empresa, tomar **decisiones** (objetivos, planes, recursos) e implementar las decisiones estratégicas.

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&lt;img&gt;Black-and-white portraits of four tech executives (Elon Musk, Tim Cook, Sundar Pichai, Mark Zuckerberg) displayed side-by-side.&lt;/img&gt;

<table>
  <tr>
    <td>&lt;img&gt;Portrait of Elon Musk&lt;/img&gt;<br/>Elon Musk (Tesla, ...)</td>
    <td>&lt;img&gt;Portrait of Tim Cook&lt;/img&gt;<br/>Tim Cook (Apple)</td>
    <td>&lt;img&gt;Portrait of Sundar Pichai&lt;/img&gt;<br/>Sundar Pichai<br/>(Alphabet)</td>
    <td>&lt;img&gt;Portrait of Mark Zuckerberg&lt;/img&gt;<br/>Mark Zuckerberg<br/>(Meta)</td>
  </tr>
</table>

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# Introducción a la gestión estratégica

La gestión estratégica suele emplear herramientas que ayudan en la decisiones:

*   Análisis PEST, PESTEL: factores generales externos de la empresa, i.e. políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
*   Análisis DAFO: factores internos de la empresa
*   Fuerzas competitivas de Porter: entorno competitivo de la industria
*   Cadena de valor de Porter: cómo crear valor (ventaja competitiva)

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# Fundamentos de la gestión estratégica

&lt;img&gt;Michael E. Porter&lt;/img&gt;

Michael E. Porter (2001) afirma:

El éxito de una empresa radica en:

1. La capacidad de crear valor económico (=beneficio económico)
   Valor Económico = Precio - CostesTotales

2. La capacidad de obtener rentabilidad económica (RE) a largo plazo
   Rentabilidad Económica = Beneficio Económico / Activo Total

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# Internet y la creación de valor

Para Porter (2001):

*   La tecnología per sé no crea valor económico, es su uso lo que crea valor económico.
*   Internet no es más que una **tecnología capacitadora** (enabling technology):
    *   Internet permite mejorar la eficiencia de los procesos de negocio y/o hacerlos de formas diferentes
    *   Internet permite crear nuevas industrias (=mercados), e.g. marketplace de Android, Apple
*   Internet = mejora tecnológica ≠mejora rentabilidad
*   Las empresas han de preguntarse ¿cómo usar Internet para crear valor?

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# Inteligencia Artificial y la creación de valor

Para Porter (?):

*   La tecnología per sé no crea valor económico, es su uso lo que crea valor económico.
*   Internet IA no es más que una tecnología capacitadora (enabling technology):
    *   Internet IA permite mejorar la eficiencia de los procesos de negocio y/o hacerlos de formas diferentes
    *   Internet IA permite crear nuevas industrias (=mercados), e.g. OpenAI, Stable Diffusion, ...
*   Internet IA = mejora tecnológica ≠ mejora rentabilidad
*   Las empresas han de preguntarse ¿cómo usar Internet IA para crear valor?

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# La creación de valor: industria-empresa

Para Porter la capacidad de crear valor económico y rentabilidad depende de:
*   La estructura de la industria (entorno competitivo) que determina el valor económico medio de las empresas
*   Las ventajas competitivas de una empresa: (en qué es mejor que el resto) que permiten a la empresa crear más valor económico que la media de competidores

&lt;img&gt;A market stall displaying various fruits and vegetables with price tags.&lt;/img&gt;

Empresa - posición dentro de la industria (ventajas competitivas)

Industria - entorno competitivo

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# Herramientas de análisis de Porter

&lt;img&gt;A market stall displaying various fruits and vegetables with price tags.&lt;/img&gt;

*   Empresa - posición dentro de la industria (ventajas competitivas)
    *   ↓
*   Análisis de la cadena de valor de Porter
    *   ↓
*   Industria - entorno competitivo
    *   ↓
*   Análisis de las 5 fuerzas de Porter

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# Cinco fuerzas de Porter

Las oportunidades de creación de valor dependen del entorno competitivo en el que actúan las empresas. El entorno competitivo (estructura de la industria) está definido por la interacción de 5 fuerzas:

*   Rivalidad entre competidores
*   Poder de negociación de proveedores
*   Poder de negociación de clientes
*   Amenaza de productos sustitutivos
*   Barreras de entrada

<mermaid>
graph TD
    A[Valor económico]
    B[Rivalidad entre competidores] --> A
    C[Poder de negociación de proveedores] --> A
    D[Poder de negociación de clientes] --> A
    E[Amenaza de productos sustitutivos] --> A
    F[Barreras de entrada] --> A
</mermaid>

La combinación de estas fuerzas determina cómo se reparte el valor económico entre:
1.  las empresas de una industria y
2.  los clientes, proveedores, potenciales entrantes, y productos sustitutivos

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# CINCO FUERZAS DE PORTER

## Rivalidad
Intensidad de la competencia en el mercado
Las empresas compiten en precio, costes, calidad, servicio, características diferenciadoras, marca, ...
El grado de competitividad depende principalmente de la estructura de empresas (número, tamaño, poder)

## Barreras de entrada
Facilidad con la que nuevas empresas pueden entrar
Barreras:
* Patentes, propiedad de los recursos, tecnología, .
* Coste de cambio de los clientes, externalidades de red
* Economías de escala
* Inversión inicial elevada
* Regulación, licencias, requisitos

## Poder de proveedores
Para influir en precios y condiciones
El grado de concentración
Los costes de cambio de proveedor
Productos sustitutivos a lo que venden proveedores

## Poder de clientes
Para influir en precios y condiciones
El grado de concentración
Los costes de cambio para los clientes
Elasticidad de la demanda

## Productos sustitutivos
Existencia de alternativas
Precios, costes de cambio

El sentido de estas fuerzas condiciona el valor económico que las empresas de un sector pueden conseguir

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# Ejemplo: análisis de Porter de “Internet”

Cada industria tiene un entorno competitivo propio (tiene su propio diagrama de fuerzas)

Cada industria se ve afectada de forma diferente por cambios tecnológicos como Internet (el diagrama de fuerzas se ve afectado de forma distinta)

Sin embargo existe un patrón común en cómo la mayoría de las industrias se ven afectadas por Internet, positiva y negativamente

Porter (2001) analiza el efecto de Internet en una empresa genérica que compite en un entorno no determinado. Este efecto puede ser:

(+) Si mejora sus oportunidades de capturar mayor valor económico

(-) Si por el contrario las reduce

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# Ejemplo: análisis de Porter de “Internet”

## Rivalidad entre competidores
*   (-) Incrementar el número de competidores (menos barreras geográficas en mercados), e.g. aliexpress
*   (-) Reduce las diferencias entre competidores, e.g. ciao
*   (-) Aumenta la competencia en precios, e.g. rastreator
*   (-) Reduce los costes variables frente a los fijos, presionando los precios hacia abajo, e.g. productos electrónicos (música, libros, vídeos, ...)

## Barreras de entrada de nuevas empresas
*   (-) En la medida en que elimina y reduce las barreras, y facilita la creación de nuevas empresas, e.g. SAAS, outsourcing
*   (-) Las aplicaciones en Internet son difíciles de mantener en propiedad frente a nuevos empresas, e.g. open source,

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# Ejemplo: análisis de Porter de “Internet”

## Poder de negociación de proveedores:
*   (-) Nuevos canales de venta que conectan proveedores y clientes finales reduciendo intermediarios, e.g. virtual marketplaces como amazon
*   (-) El aumento del número de competidores por la reducción de barreras de entrada debilita la fuerza de cada empresa frente a proveedores

## Poder de negociación de clientes
*   (-) Reduce los costes de cambio
*   (-) Aumenta la información en manos de los clientes
*   (+) Disminuye el poder de los canales de distribución tradicionales

## Productos sustitutivos:
*   (-) Los nuevos usos de Internet aumentan la amenaza de productos sustitutivos, e.g. la digitalización y la virtualización de la música, vídeos, libros, noticias, ...

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# Ejemplo: análisis de Porter de “Internet” (resumen)

Porter generaliza algunas consecuencias:

*   It’s an open system whose technological advances level most industries’ playing fields—thus intensifying competitive rivalry and reducing entry barriers.
*   It dramatically increases available information, shifting bargaining power to buyers”

La conclusión general es que Internet reduce la capacidad de las empresas de capturar valor económico

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# Ejemplo 2 de análisis de Porter

Aprovechamos una charla de Andrew Ng sobre las oportunidades de la IA para aplicar los conceptos de gestión estratégica de Porter:

Análisis de Porter en la charla de Andrew Ng Opportunities in AI - 2023

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# Estrategias derivadas del análisis de Porter

Las empresas deben crear **ventajas competitivas** frente a sus rivales (=ser capaces de capturar más valor económico que el resto de la industria)

¿Cómo crear ventajas competitivas? Porter lo resume en:

1.  Buscar la **eficiencia operativa**: hacer lo que hacen tus rivales mejor y a menor coste
    *   El problema es mantener en el tiempo esta ventaja de eficiencia operativa, los competidores pueden copiar/imitar
2.  Posicionamiento estratégico: hacer cosas diferentes a los rivales que creen valor al cliente (=que el cliente esté dispuesto a pagar por ello)
    *   La diferenciación permite crear ventajas competitivas a largo plazo, aunque también puede ser imitada por los competidores

¿Cómo mejorar la eficiencia operativa y/o el posicionamiento estratégico de una empresa? ¿Dónde encontrar las ventajas competitivas de una empresa?

→ Análisis de la cadena de valor de Porter

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# Empresa como cadena de actividades

Una empresa puede verse como una cadena de actividades, cada una de las cuales contribuyen a la creación de valor, aportan:
*   una parte del precio (=lo que el cliente está dispuesto a pagar)
*   y una parte del coste (=los recursos que la empresa consume para hacerlo)

&lt;img&gt;A diagram illustrating a company as a value chain. The horizontal axis represents the flow of activities from left to right, starting with "Suppliers" on the far left, followed by "Logistics", then "Firm", "Production", "Sales", and ending at "Customers" on the far right. Each activity is connected by a green arrow indicating the direction of flow.

Below this main flow, a red dashed line represents the total costs incurred by the firm across all activities. This line intersects with two vertical bars representing the price paid by customers.
- The leftmost bar (green) is labeled "economic value".
- The rightmost bar (blue) is labeled "full price".

The diagram visually shows that the economic value (green bar) is less than the full price (blue bar), indicating that customers pay more than the actual economic value created by the firm.&lt;/img&gt;

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# Cadena de valor de Porter

&lt;img&gt;A diagram illustrating Porter's Value Chain model. The diagram features two main vertical sections: "Support Activities" on the left and "Primary Activities" on the right.  
• Support Activities (left side):  
  – Firm Infrastructure (e.g., Financing, Planning, Investor Relations)  
  – Human Resource Management (e.g., Recruiting, Training, Compensation System)  
  – Technology Development (e.g., Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)  
  – Procurement (e.g., Components, Machinery, Advertising, Services)  
  – Inbound Logistics (e.g., Incoming Material Storage, Data Collection, Service, Customer Access)  

• Primary Activities (right side):  
  – Operations (e.g., Assembly, Component Fabrication, Branch Operations)  
  – Outbound Logistics (e.g., Order Processing, Warehousing, Report Preparation)  
  – Marketing & Sales (e.g., Sales Force, Promotion, Advertising, Proposal Writing, Web site)  
  – After-Sales Service (e.g., Installation, Customer Support, Complaint Resolution, Repair)  

A horizontal line at the bottom labels these activities as “Primary Activities.”  
To the far right of the diagram, the words “Value Margin” are written vertically, followed by the phrase “What buyers are willing to pay.”  
The entire diagram is enclosed within a yellow rectangle.&lt;/img&gt;

Las ventajas competitivas (=hacerlo mejor/diferente que el resto) se encuentran en “algunas” de estas actividades

Porter

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<header>Internet y la cadena de valor (no estudiar)</header>

&lt;img&gt;A yellow arrow-shaped diagram illustrating the “value chain” concept.  
• The arrow points rightward, with five vertical segments labeled, from top to bottom:  
  – Firm Infrastructure  
  – Human Resource Management  
  – Technology Development  
  – Procurement  
  – Inbound Logistics  
• Each segment contains bullet-pointed items describing how Internet technologies enhance that function:  
  – Firm Infrastructure: Web-based financial systems, ERP, on-line investor relations.  
  – Human Resource Management: Self-service HR, web-based training, internet-based sharing of company info, electronic time reporting.  
  – Technology Development: Collaborative product design, knowledge directories, real-time R&D access.  
  – Procurement: Internet-enabled demand planning, linkage of purchase/inventory/forecasting systems, automated requisition-to-pay.  
  – Inbound Logistics: Real-time scheduling, shipping, warehouse management, advanced planning, inventory data dissemination.  
• To the right of the arrow, five additional labels appear vertically: Operations, Outbound Logistics, Marketing & Sales, After-Sales Service.  
• Beneath these labels, each has its own bullet-point list of Internet-enhanced functions:  
  – Operations: Integrated information exchange, scheduling, decision making, real-time available-to-promise/capable-to-promise info.  
  – Outbound Logistics: Real-time transaction of orders, automated customer-specific agreements, customer/channel access to delivery status.  
  – Marketing & Sales: On-line sales channel, real-time customer info/product catalogs, on-line product configuration.  
  – After-Sales Service: On-line customer support, real-time access to customer data, customer self-service via Web sites, real-time field service access.  
• The entire chart is set against a white background.&lt;/img&gt;

<footer>Porter</footer>

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# Tecnologías de información y la cadena de valor

Muchas TI (e.j., Internet) permiten mejorar la eficiencia operativa de toda la cadena de valor puesto que toda actividad conlleva crear/procesar/comunicar información

Sin embargo puede resultar difícil mantener la ventaja basada en eficiencia operativa porque si resulta sencillo la imitación, o se promueven convergencias de aplicaciones (e.g. aplicaciones estándar ERP, open source, ...)

Porter considera que las empresas que quieran obtener una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo deben de buscar un **posicionamiento estratégico**: diferenciarse haciendo las cosas de forma distinta

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Recomendación lectura

M. Porter (2001) Strategy and the Internet Harvard Business Review